P3Délivrer

Apprendre en transformant

Delivrer de la connaissance avec intelligence collective et les feedback

L’apprentissage n’est pas individuel — c’est une dynamique collective.

12.1 — La dualité de la valeur dans les projets de transformation : Connaissance et Production

Transformer sans tout arrêter — l'art de la transition.

Chaque projet de transformation débute d'une ambition commune : créer de la valeur pour l'organisation et ses parties prenantes. Mais cette valeur ne se résume pas uniquement à des résultats tangibles comme des processus optimisés ou des services améliorés. La première richesse d’un tel projet réside dans la connaissance qu’il génère – qu’il s’agisse de nouvelles compréhensions organisationnelles, de capacités renforcées ou d’apprentissages collectifs. Cette dualité entre valeur connaissance et valeur produite constitue le socle d’une transformation réussie. Dans un contexte organisationnel où l'incertitude et la complexité prévalent, comprendre et exploiter cette dynamique est essentiel. Inspirée des travaux de Nonaka & Takeuchi sur la gestion de la connaissance, cette approche nous invite à naviguer entre exploration et exécution pour maximiser l'impact d'un projet de transformation.

La connaissance : première valeur d'un projet de transformation

Les projets de transformation – qu’ils soient d’ordre culturel, digital, ou organisationnel – commencent souvent avec un haut niveau d'incertitude. Quels sont les besoins réels des parties prenantes ? Quels obstacles culturels ou systémiques freineront l'adhésion ? Ces questions n'ont pas de réponses immédiates. C'est dans cette période d'incertitude initiale que se construit la valeur connaissance. Plutôt que de chercher immédiatement à produire des résultats visibles, les équipes de transformation investissent dans l'exploration : audits, ateliers de co-création, prototypes stratégiques. Chaque phase génère des apprentissages qui structurent les actions à venir. Par exemple, lors d’une transformation agile, un "sprint zéro" permet de cartographier les parties prenantes, d’identifier les risques et de clarifier la vision collective. Dans cette phase, la connaissance devient une forme de valeur fondamentale. Elle permet de réduire les risques, d’éviter les malentendus stratégiques et d’offrir un cadre solide pour l’exécution ultérieure.

La dualité tacite et explicite : éclairer la création de valeur

Dans un projet de transformation, la connaissance existe sous deux formes principales :

• Tacite : le savoir-faire des collaborateurs, les intuitions des leaders, les éléments culturels ancrés mais rarement exprimés.
• Explicite : des données mesurables, des procédures formalisées, des outils partagés.

Un projet de transformation efficace repose sur la capacité à transformer la connaissance tacite en explicite, permettant ainsi son partage et son exploitation collective. Prenons l’exemple d’un programme de gouvernance distribuée : les pratiques tacites des managers sont d’abord capturées lors d’ateliers avant d’être formalisées sous forme de nouveaux rôles ou rituels organisationnels. Ce processus favorise l’alignement et l’appropriation par l’ensemble de l’organisation.

Le modèle SECI : une clé pour comprendre la valeur connaissance

Le modèle SECI → fiche SECI, développé par Nonaka et Takeuchi, illustre comment la connaissance évolue au sein d'une organisation. Dans un contexte de transformation, il s’avère particulièrement pertinent :

• Socialisation : Les membres partagent leurs expériences et savoirs tacites – par exemple, lors d’ateliers de storytelling pour explorer les pratiques actuelles.
• Externalisation : Les idées sont capturées et traduites en supports concrets, comme des prototypes, des rapports d’audit ou des guides opérationnels.
• Combination : Les informations collectées sont consolidées dans des modèles stratégiques ou des plans d’action.
• Internalisation : Les apprentissages deviennent des pratiques standards – par exemple, des rituels agiles ou des Frameworks de gouvernance.

Chaque cycle enrichit la transformation en intégrant des apprentissages qui solidifient les capacités organisationnelles et renforcent l’alignement.

Passer de la connaissance à la production

Une fois la phase exploratoire achevée et l’incertitude réduite, le projet de transformation entre dans une phase d’exécution. Ici, la valeur produite – résultats tangibles, livrables mesurables – prend le pas sur la valeur connaissance. Dans une transformation digitale, par exemple, les premières phases de connaissance incluent des tests utilisateurs ou des audits technologiques. Une fois ces données exploitées, l’organisation peut déployer de nouveaux outils ou flux de travail, réalisant ainsi des gains concrets en efficacité ou en satisfaction client. Cependant, même dans cette phase de production, la boucle de connaissance demeure active. Chaque livrable génère des retours qui enrichissent le processus d’amélioration continue.

Conclusion : un équilibre dynamique dans la transformation

La dualité entre valeur connaissance et valeur produite est le moteur des projets de transformation. Ces deux dimensions ne sont pas des opposés, mais des compléments qui s’alimentent mutuellement. La connaissance éclaire la voie, réduit les risques et renforce les capacités stratégiques, tandis que la production transforme ces apprentissages en résultats concrets et mesurables. En reconnaissant cette interaction dynamique, les leaders peuvent structurer leurs projets pour maximiser leur impact. Le modèle SECI, en particulier, offre un cadre puissant pour valoriser la connaissance comme une ressource stratégique dans la transformation. En intégrant exploration et exploitation, une organisation peut construire des avantages durables, naviguer dans la complexité et transformer ses ambitions en réalité tangible. L’effet Dunning-Kruger face à la transformation : Un enjeu humain et organisationnel La transformation d’entreprise est un processus complexe, mobilisant des énergies collectives, des savoirs multiples et des échanges constants. Pourtant, l’effet Dunning-Kruger, ce biais cognitif selon lequel les personnes les moins compétentes tendent à surestimer leurs capacités, peut freiner ces dynamiques de changement. L'effet Dunning-Kruger met en lumière un décalage entre la perception qu'une personne a de ses compétences et son niveau réel de maîtrise. Il se manifeste en trois grandes phases, illustrées dans le schéma : les débuts sont marqués par une confiance excessive malgré une faible compétence, suivis d'une période d'humilité lorsque l'individu prend conscience de ce qu'il ne sait pas, pour enfin arriver à un équilibre où la maîtrise réelle est accompagnée d'une confiance mieux ajustée.

• Montagne de la stupidité : la confiance de l’ignorance Lorsqu’une personne débute dans un domaine, elle acquiert quelques notions de base qui peuvent lui donner une impression exagérée de maîtrise. Cette phase se caractérise par une confiance élevée, souvent disproportionnée par rapport au savoir réel. C’est le moment où l’on entend des phrases telles que « C’est simple, j’ai tout compris » ou encore « Il n’y a rien de compliqué là-dedans ». Ce phénomène s’explique par une incapacité à percevoir la complexité du sujet en raison du manque de connaissance. Cette surestimation peut mener à des décisions mal informées ou à des attitudes rigides face aux conseils des experts.

• Vallée de l’humilité : la prise de conscience des lacunes Avec un peu plus d’expérience et de temps, l’individu commence à percevoir l’étendue de ce qu’il ignore. Cette phase, souvent inconfortable, est marquée par une chute brutale de la confiance en soi. Les personnes réalisent qu’elles ne maîtrisent qu’une petite partie du sujet, ce qui peut entraîner un sentiment d’incertitude ou de doute profond. Cette étape est essentielle pour progresser, car elle pousse l’individu à adopter une posture d’apprentissage plus humble, en acceptant l’idée qu’il reste beaucoup à découvrir.

• Plateau de consolidation : la confiance éclairée Avec encore plus d’expérience et une compréhension approfondie du domaine, l’individu parvient à un équilibre entre compétence et confiance. Ce plateau est caractérisé par une capacité à évaluer avec réalisme ses forces et ses limites. L’individu est alors capable de partager son expertise de manière claire, tout en reconnaissant les nuances et les zones encore à explorer. À ce stade, il n’y a plus de sur- ou sous-estimation majeure, mais une vision plus équilibrée et mature de ses capacités. Cela permet une contribution efficace dans les contextes collaboratifs et une prise de décision éclairée.

Ce biais ne doit pas être considéré uniquement comme une faiblesse individuelle, mais comme un enjeu organisationnel à part entière, impactant la communication, les interactions entre acteurs, et la réalisation effective des objectifs stratégiques.

12.2 — L’impact de l’effet Dunning-Kruger sur la transformation

Dunning-Kruger — la courbe d'apprentissage dans la transformation

Une résistance silencieuse au changement

Dans les phases de transformation, il n’est pas rare que certains acteurs expriment une forte assurance face aux changements requis, affirmant qu’ils « savent déjà » ou que les concepts à mettre en œuvre leur paraissent évidents. Ironiquement, ces profils sont souvent ceux chez qui le manque de compréhension profonde est le plus manifeste. Cette attitude peut engendrer plusieurs conséquences :

• Refus de l’apprentissage : La conviction de « déjà savoir » limite l’ouverture aux nouvelles idées ou aux ajustements nécessaires pour réussir dans un environnement en évolution.
• Propagation de simplifications erronées : Ces personnes, en position de volontarisme ou d’influence, risquent de promouvoir des approches trop superficielles ou inadéquates, rendant le projet plus vulnérable aux échecs.
• Tensions relationnelles : Les échanges entre ces profils et ceux qui possèdent une expertise réelle peuvent devenir conflictuels, car ces derniers perçoivent souvent l’écart de compréhension, ce qui crée des frustrations.

L’effet Dunning-Kruger révèle aussi que l’expérience est un savoir difficilement partageable. Les collaborateurs ayant déjà traversé des transformations similaires peuvent exprimer leurs doutes ou insister sur des éléments à risque, mais ces messages peinent à être entendus si l’équipe dirigeante ou d’autres parties prenantes se trouvent encore dans une phase de surconfiance. Par conséquent :

• Le temps devient un allié indispensable : Les résistances liées à une mauvaise appréciation des compétences tendent à se résorber avec l’émergence des premières difficultés concrètes. L’expérience directe, bien qu’elle soit coûteuse en temps, reste un facteur clé pour réaligner les perceptions.
• Des retours d’expérience difficiles à structurer : Les collaborateurs aguerris doivent souvent trouver des manières à la fois claires et engageantes de partager leur savoir sans créer de défense ou de rejet.

Dans une transformation, les modes de communication jouent un rôle crucial pour minimiser l’effet Dunning-Kruger. Lorsque la communication est trop descendante ou centrée sur des injonctions, elle peut exacerber les certitudes infondées des moins compétents tout en découragent les échanges sincères. Une approche mal adaptée peut :

• Renforcer les clivages : Les « sachants » perçus (experts ou non) risquent de se distancer des « non-sachants », créant des silos d’information.
• Empêcher l’humilité productive : Une communication sans espace de dialogue et de questionnement limite la possibilité pour les individus de réaliser leurs propres limites et d’évoluer.

Aborder l’effet Dunning-Kruger dans les transformations

Miser sur une culture du feedback honnête et bienveillant

Le feedback est un levier puissant pour réaligner les perceptions des compétences. Cependant, pour être efficace, il doit être formulé dans un cadre sécurisant, où chacun peut recevoir des retours sans crainte de jugement ou de sanction.

• Encourager le feedback ascendant : Permettre aux collaborateurs d’exprimer leurs ressentis sur les stratégies ou décisions en cours.
• Structurer les retours : S’appuyer sur des méthodes simples comme le feedback équilibré (évocation des points positifs, des axes d’amélioration, et des perspectives futures) pour favoriser des dialogues constructifs.

Promouvoir la transparence et la remise en question

Dans un environnement transparent, il devient plus acceptable de dire « je ne sais pas » ou de demander de l’aide. Cette transparence passe par :

• L’exemplarité des leaders : Les dirigeants doivent modéliser la remise en question en partageant eux-mêmes leurs incertitudes et leurs échecs.
• Un accès aux informations stratégiques : Plus les collaborateurs comprennent les enjeux globaux de la transformation, plus ils sont à même d’évaluer leur propre contribution avec réalisme.

Investir dans une formation adaptée

Former ceux qui surestiment leurs capacités n’est pas une démarche punitive, mais une opportunité de les accompagner dans une prise de conscience progressive. Les actions de formation doivent :

• Être contextualisées : Intégrer des exemples concrets et des exercices pratiques pour faire émerger les zones d’amélioration.
• Favoriser l’apprentissage par l’échec : Simuler des scénarios réels où les erreurs deviennent des opportunités d’apprentissage, en toute sécurité.
• S’inscrire dans la durée : Prendre conscience de ses lacunes demande du temps. Les formations doivent s’étendre sur plusieurs étapes, avec des points réguliers pour évaluer l’évolution des perceptions.

Adapter les modes de communication et les interactions

Pour réduire les tensions et faciliter les prises de conscience, il est essentiel d’adapter la communication aux différents profils et niveaux de compréhension :

• Créer des espaces de dialogue : Favoriser des formats échanges (ateliers, focus groups) où chacun peut poser ses questions ou exprimer ses doutes.
• Pratiquer une écoute active : Montrer une véritable attention aux préoccupations des collaborateurs, même lorsqu’elles semblent mal fondées.
• Utiliser un langage accessible : Simplifier les concepts complexes sans être condescendant, pour inclure tous les acteurs dans les discussions stratégiques.

L’effet Dunning-Kruger est un défi humain inévitable dans tout processus de transformation. Plutôt que de le percevoir comme un obstacle, il peut être transformé en levier d’apprentissage et de mobilisation collective. En mettant en place des pratiques de feedback honnêtes, en investissant dans des formations adaptées, et en cultivant une communication transparente, les organisations peuvent aider chaque acteur à reconnaître ses limites et à progresser. C’est dans cette humilité partagée que réside la véritable intelligence collective nécessaire à une transformation réussie.

Retour d’expérience : Contrer l’effet Dunning-Kruger en pratique

Ce biais cognitif peut générer de nombreuses embûches dans un projet de transformation s’il n’est pas traité au bon niveau, notamment lorsqu’il est doublé d’une reconnaissance de leadership ou d’expertise dans d’autres domaines. Dans mon expérience, j’ai été confronté à plusieurs cas de figure. Un premier cas concernait un directeur d’entreprise ayant besoin d’une transformation pour son organisation, mais n’ayant jamais eu à conduire ce type de projet. Sa vision était celle d’une « simple amélioration continue », et il pensait qu’il ne fallait pas trop parler de concepts mais passer rapidement à l’action. Il a fallu toute ma détermination pour qu’il accepte un kick-off axé sur une vision d’ensemble, les concepts à mettre en place, et la motivation de l’équipe de transformation. Ce qui pour lui était une perte de temps et une crainte que l’auditoire décroche, s’est avéré faux. En adaptant l’approche à ses attentes, j’ai réduit la durée du kick-off tout en maintenant un rythme soutenu et motivant. Le résultat a été positif, avec une équipe engagée et un directeur reconnaissant de l’efficacité de cette démarche. Un second cas concernait un expert reconnu, consultant senior/directeur, également très compétent dans son domaine. Cependant, cette reconnaissance le poussait à montrer peu d’intérêt pour les enjeux de la transformation, jugeant que l’agilité à l’échelle ou la gouvernance distribuée étaient des évidences pour lui. En débriefant avec lui, j’ai identifié des écarts dans sa compréhension et son implication. Nous avons convenu que je le coacherais non pas sur les pratiques, mais sur les soft skills ( qui étaient son point de faiblesse), nécessaires à libérer les énergies, au cœur de la transformation. Cela a permis de transformer un potentiel acteur passif en moteur actif, en travaillant ensemble sur ses points faibles pour qu’il puisse grandir et contribuer pleinement au projet.

12.3 — Le modèle Shu-Ha-Ri comme clé des transformations culturelles et organisationnelles

Shu-Ha-Ri — les trois etapes de la maitrise

Dans tout processus de transformation, qu’il s’agisse d’une démarche agile à grande échelle ou d’un changement organisationnel profond, l’adoption et l’intégration de nouvelles pratiques représentent souvent des défis majeurs. Le modèle japonais Shu-Ha-Ri, emprunté aux arts martiaux, propose un cadre inspirant pour comprendre et guider les dynamiques d’apprentissage et de transformation. Ce modèle, bien qu’ancré dans une tradition ancienne, offre des leviers pratiques et puissants pour structurer les phases de changement nécessaires à une véritable transformation culturelle et organisationnelle. Le modèle Shu-Ha-Ri décrit trois étapes fondamentales de l’apprentissage :

• Shu (Suivre) : Cette première phase est celle de l’imitation stricte. L’apprenant suit les règles, applique les pratiques établies et s’imprègne des nouveaux rôles ou processus. Dans un contexte de transformation organisationnelle, c’est l’étape où l’on "joue à être" : les équipes adoptent de nouvelles postures, sans nécessairement en comprendre pleinement les bénéfices ou les implications profondes.
• Ha (Adapter) : Une fois les bases maîtrisées, l’apprenant commence à expérimenter. Il explore les limites des règles, adapte les pratiques à son contexte et approfondit sa compréhension. Cette phase correspond à une appropriation progressive des nouveaux modèles, où les équipes et les individus enrichissent et modulent les pratiques en fonction de leurs besoins spécifiques.
• Ri (Innover) : Enfin, l’apprenant transcende les règles initiales pour créer ses propres solutions. L’innovation devient naturelle, enracinée dans une maîtrise et une compréhension profondes. À ce stade, les pratiques ne sont plus perçues comme des contraintes, mais comme des outils au service de la création de valeur et de la résilience organisationnelle.

L’application du Shu-Ha-Ri aux transformations d’entreprise

Le Shu-Ha-Ri n’est pas seulement une méthode d’apprentissage ; il constitue un modèle systémique pour orchestrer le changement à l’échelle organisationnelle.

Phase Shu : Imiter pour apprendre

Dans le cadre d’une transformation agile ou culturelle, cette phase est essentielle pour poser les bases. Les équipes, souvent réticentes face à l’inconnu, doivent être guidées avec rigueur et discipline. Dans cette première étape, l’objectif est d’introduire des pratiques structurantes, souvent perçues comme contraignantes, pour que les équipes puissent s’en imprégner et comprendre leur fonctionnement. Exemples dans un cadre agile

• Scrum et ses rituels stricts :

• Stand-up quotidien : Chaque membre répond aux trois questions standards (« Qu’ai-je fait hier ? », « Que vais-je faire aujourd’hui ? », « Quels obstacles rencontrés ? »). Cet exercice, parfois jugé répétitif, habitue les équipes à partager de manière concise et transparente.

• Revue de sprint : Les équipes montrent des incréments terminés au lieu de livrables partiels, inculquant la discipline d’une définition de fini (DoD). Cela aide à déconstruire l’habitude de considérer une tâche "terminée" alors qu’elle ne répond pas à la qualité attendue.

• Apprentissage des biais cognitifs :

• Biais d’ancrage : En limitant les discussions de priorisation à des données concrètes (valeur, coût de retard), Scrum réduit l’influence des jugements précipités ou des décisions basées sur des intuitions non vérifiées.

• Biais de conformité : L’application rigoureuse des rôles (Scrum Master, Product Owner) redistribue le pouvoir décisionnel et empêche les hiérarchies implicites de dicter les décisions.

Exemples dans une gouvernance distribuée (Holacratie → fiche HOL)

• Raison d’être et rôles :
• Chaque rôle est défini avec une raison d’être et des redevabilités spécifiques. Par exemple, un rôle de « Facilitateur de cercle » est chargé d’animer les réunions selon des processus standardisés, comme la gestion des tensions. Cette structure impose un cadre clair pour éviter les conflits interpersonnels ou les débats stériles.
• Rituels structurants :
• Réunions de gouvernance : Ces réunions utilisent un processus rigide pour ajouter, modifier ou supprimer des rôles. Les tensions exprimées doivent être formulées comme des problèmes spécifiques, évitant les attaques personnelles ou les jugements émotionnels.

Phase Ha : Adapter pour s’approprier

Une fois les pratiques stabilisées, les équipes commencent à percevoir leurs impacts positifs, comme une meilleure collaboration ou une transparence accrue. Elles prennent alors l’initiative d’adapter ces pratiques pour mieux répondre à leurs contraintes et opportunités.

• Objectifs : Favoriser l’autonomie et l’expérimentation. Permettre aux équipes de s’approprier les principes en les adaptant à leur réalité opérationnelle.
• Exemple : Une équipe peut ajuster un framework comme Scrum pour y intégrer des éléments spécifiques à son domaine, tout en conservant l’esprit des pratiques agiles.

Une fois les bases intégrées, les équipes commencent à ajuster les pratiques pour mieux répondre à leurs contextes opérationnels. Exemples dans un cadre agile

• Personnalisation des rituels :

• Une équipe Scrum décide de remplacer la question « Que vais-je faire aujourd’hui ? » par « Quelle valeur puis-je apporter aujourd’hui ? » dans ses stand-ups. Ce changement déplace l’attention des tâches vers les résultats, augmentant l’impact collectif.

• Développer la collaboration au-delà des silos :

• En Safe (Scaled Agile Framework), les Program Increments (PI) sont utilisés pour planifier des objectifs à l’échelle des équipes. Une équipe peut expérimenter avec des revues interéquipes pour aligner ses priorités et réduire les dépendances.

Exemples dans une gouvernance distribuée (Holacratie)

• Évolution des cercles :
• Un cercle d’un département IT élargit son champ de responsabilité pour inclure le support aux utilisateurs. Cette décision, validée en réunion de gouvernance, est motivée par des retours clients. Ce type d’adaptation permet aux cercles d’évoluer en fonction des besoins émergents.
• Amélioration des réunions opérationnelles :
• Une équipe peut choisir de réduire la durée des réunions opérationnelles en utilisant un tableau Kanban pour gérer les points bloquants, au lieu de passer en revue toutes les tâches.

Impact sur les biais cognitifs

• Biais de statu quo :
• Les pratiques d’expérimentation (exemple : MVP → fiche MVP ou prototype rapide) aident les équipes à s’extraire de leurs habitudes. En testant des alternatives, elles déconstruisent progressivement l’idée que "ce qui fonctionne maintenant est suffisant".
• Biais de surcharge d’information :
• L’utilisation de dashboards visuels aide à réduire la surcharge cognitive en priorisant les éléments critiques.

Phase Ri : Innover pour transcender

Dans cette phase finale, les pratiques adoptées deviennent un réflexe naturel. Les équipes, libérées des contraintes initiales, innovent pour aller au-delà des limites des méthodes prescrites.

• Objectifs : Cultiver une dynamique d’amélioration continue et permettre à l’organisation d’évoluer en fonction des défis émergents.
• Exemple : Une entreprise qui a adopté l’agilité à l’échelle peut désormais intégrer des modèles hybrides, combinant des éléments de Lean, de Design Thinking et de gouvernance distribuée.

Dans cette dernière étape, les équipes et les cercles transcendent les cadres initiaux pour innover et apporter des solutions uniques, parfaitement adaptées à leur environnement. Exemples dans un cadre agile

• Création d’un cadre hybride :
• Une organisation combine Scrum et Kanban pour créer un modèle personnalisé, qu’elle nomme "Scrumban". Par exemple, les équipes conservent les sprints mais utilisent des flux continus pour les tâches imprévues.
• Amélioration continue autonome :
• Les équipes instaurent leurs propres métriques de performance pour évaluer leur impact (exemple : "satisfaction client" ou "délai moyen de livraison"). Ces indicateurs, créés et suivis par les équipes, renforcent leur autonomie et engagement.

Exemples dans une gouvernance distribuée (Holacratie)

• Innovation au sein des cercles :
• Un cercle de gestion des talents propose un programme de mentorat inter-cercles, basé sur des besoins identifiés lors des réunions de tension. Ce type d’initiative montre comment l’Holacratie peut être un moteur d’innovation collaborative.
• Expérimentations dans la prise de décision :
• Une organisation expérimente avec des outils d’intelligence collective, comme des votes pondérés, pour compléter les réunions de gouvernance, augmentant ainsi la qualité des décisions stratégiques.

Impact sur les biais cognitifs

• Biais de confirmation :
• En instaurant des boucles de feedback systématiques (par exemple, une rétrospective trimestrielle stratégique), les équipes peuvent confronter leurs hypothèses à des données réelles.
• Biais d’autorité :
• La gouvernance distribuée élimine la dépendance à une seule figure d’autorité. Chaque rôle étant responsabilisé, les décisions reposent sur des arguments solides plutôt que sur le statut hiérarchique.

Créer une transformation durable avec le Shu-Ha-Ri

Le modèle Shu-Ha-Ri met en lumière un aspect souvent négligé des transformations organisationnelles : le temps et la discipline nécessaires pour passer d’une adoption superficielle à une intégration profonde.

• Apprendre à désapprendre : Les équipes doivent souvent abandonner des réflexes bien ancrés pour adopter de nouvelles manières de penser et de collaborer.
• Lutter contre les biais cognitifs : En appliquant strictement les nouvelles pratiques, on neutralise les comportements non vertueux liés aux dynamiques de groupe ou aux biais individuels.
• Soutenir l’apprentissage progressif : À chaque phase, il est crucial d’accompagner les équipes avec des feedbacks réguliers et une vision claire des objectifs.

Le Shu-Ha-Ri offre un cadre puissant pour piloter la transformation d’entreprise en intégrant les dimensions culturelle, méthodologique et humaine. En guidant les équipes à travers ces étapes d’apprentissage, on ne se contente pas d’introduire de nouvelles pratiques : on construit un nouveau référentiel collectif, essentiel pour faire face aux défis d’un environnement VUCA → fiche VUCA. Jouer à être avant d’être réellement : telle est la clé pour transformer durablement non seulement les pratiques, mais aussi le mindset des organisations.

Retour d’expérience : Le Shu-Ha-Ri comme fondation des transformations réussies

À travers mes nombreuses expériences de transformation organisationnelle, je suis convaincue que le modèle Shu-Ha-Ri est non seulement utile, mais indispensable pour mener à bien des changements profonds, en particulier lorsqu’ils touchent aux aspects culturels. C’est précisément parce que toute transformation d’entreprise aboutit tôt ou tard à une modification du référentiel culturel que ces trois étapes – Suivre, Adapter, et Innover – deviennent incontournables. Elles permettent d’accompagner les équipes dans un cheminement progressif, en les aidant à déconstruire des habitudes enracinées et à adopter durablement de nouvelles postures.

Un élément clé dans les transformations agiles et la gouvernance distribuée

Dans les transformations agiles à l’échelle ou lors de la mise en place de gouvernances distribuées comme l’Holacratie, j’ai constaté que ces trois étapes constituent un levier fondamental pour réussir. Pourquoi ? Parce qu’elles permettent aux individus et aux équipes de sortir de leur cadre habituel en jouant de nouveaux rôles et en pratiquant de nouvelles routines. Le changement ne reste pas conceptuel ; il devient incarné dans des pratiques concrètes, vécues au quotidien. Ce n’est sans doute pas un hasard, avec le recul, que l’agilité et l’Holacratie utilisent des termes et des concepts volontairement éloignés du vocabulaire professionnel traditionnel. Des mots comme Scrum Master, Product Owner, User Story, Story Point, Sprint, ou encore cercle, rituel de gouvernance, et premier lien sont autant d’éléments qui, dès leur introduction, dénotent un changement de cadre. Ces appellations surprennent, dérangent parfois, et c’est précisément là leur force.

Théâtraliser pour changer de posture

Ces termes et pratiques, souvent jugés « étranges » ou « absurdes » lors des premières étapes, créent une théâtralisation intentionnelle du changement. J’ai pu observer des équipes adopter avec scepticisme des pratiques comme les rétrospectives ou les réunions de cercle, en les considérant initialement comme des exercices « non sérieux » ou presque ludiques. Mais cette théâtralisation est précisément ce qui déclenche un basculement. En obligeant les individus à "jouer à être", ces pratiques invitent à adopter une nouvelle posture – comme un acteur qui incarne un personnage. Le rôle devient un véhicule d’apprentissage : en jouant à être Scrum Master ou Product Owner, en menant un rituel de gouvernance ou en respectant des redevabilités dans un cercle, les individus se désengagent de leurs peurs, de leurs craintes, et de leur besoin de contrôle personnel. Ils découvrent alors une manière plus collective de fonctionner, où la transparence, la focalisation, et le travail en équipe deviennent les nouvelles normes. Ce processus est particulièrement remarquable dans des organisations complexes de plus de 100 personnes, souvent issues de cultures variées et de métiers hétérogènes. J’ai vu cette approche transformer des dynamiques organisationnelles, favoriser une adhésion forte et réinitialiser des référentiels de pratiques et de valeurs. Jouer à être permet non seulement de réduire les résistances initiales, mais aussi d’ancrer de nouvelles pratiques qui deviennent progressivement des réflexes naturels.

Au-delà du cadre : Adapter pour mieux innover

Par expérience, une fois que l’apprentissage initial (Shu) est consolidé, les organisations se permettent d’aller au-delà du cadre. Elles entrent dans la phase Ha, où elles adaptent les pratiques aux spécificités de leur contexte, de leurs métiers et de leurs enjeux. À ce stade, des améliorations émergent naturellement :

• Synchronisation avancée : Par exemple, intégrer des PI Plannings pour aligner plusieurs équipes sur des objectifs communs.
• Gestion de partenaires : Développer des pratiques spécifiques pour intégrer des partenaires externes dans des dynamiques agiles.
• Structures complexes : Gérer des logiques multi-lignes produits ou bi-modales, où des équipes agiles coexistent avec des structures hiérarchiques plus traditionnelles.
• Gestion des talents et RH : Créer des pratiques adaptées pour gérer les carrières et la montée en compétences dans un cadre distribué.

Ces adaptations, bien menées, permettent aux organisations de transcender les cadres initiaux (Scrum, Holacratie, etc.) et d’innover en créant des pratiques sur mesure parfaitement alignées avec leurs objectifs stratégiques.

La limite du modèle : Une adoption incomplète

Paradoxalement, ce qui fait la force de ce modèle – son caractère décalé, ludique, et parfois théâtral – peut aussi devenir sa principale limite si l’adoption n’est pas complète. Dans certaines organisations, j’ai vu le côté « amusant » ou « non sérieux » de ces pratiques perdre son impact, notamment lorsque l’effet de nouveauté s’est estompé. Cela arrive souvent si la direction reste ancrée dans une posture trop traditionnelle, ou si elle n’adopte pas pleinement ces nouveaux référentiels. Le résultat est alors un retour au statu quo. Les pratiques sont balayées, jugées incompatibles avec une culture d’entreprise plus conventionnelle. Cela souligne l’importance d’un accompagnement fort, non seulement pour les équipes, mais aussi pour les dirigeants, afin de garantir une transformation culturelle durable.

Conclusion : Une méthode puissante mais exigeante

En conclusion, le modèle Shu-Ha-Ri est une boussole essentielle pour piloter les transformations d’entreprise. Il ne se limite pas à introduire des méthodes ou des outils ; il agit sur les comportements, les postures et les biais cognitifs. En obligeant les équipes à "jouer à être", il permet de réinitialiser les référentiels, de libérer les énergies et d’introduire des pratiques fondées sur la transparence, la responsabilité, et l’intelligence collective. Cependant, pour que cette approche porte pleinement ses fruits, elle doit être soutenue à tous les niveaux de l’organisation, et en particulier par la direction. Le succès repose sur un engagement durable et sur la capacité à dépasser le stade du « jeu » pour ancrer ces nouvelles pratiques dans la culture de l’entreprise. Lorsque cela est réussi, les résultats sont remarquables et transforment en profondeur les organisations, quel que soit leur secteur ou leur taille. AA Phase apprentissage :

• D ou BIG BANG ? Pour sortir du referentiel +casser les habitudes et reapprendre + assurer une intégrité cohérence dans un fonction cible, le mode progressif ne marche pas bien dans des transfo : Problème de cohérence entre ancien monde et nouveau , difficulte d agir , nombreux interfaces a faire pour la cohabitation, risque de resistance au changement supérieur, et difficulté d avoir des premiers résultats demonstratifs dans un mode hybride

• L’important au début, donc c est de ce faire porter par le nouveau cadre, de jouer a être pour mieux incarner et changer notre système de croyance. C est un peu comme au theatre, on joue a être, et petit a petit on devient . dou les roles SM , PO, et autre. D une certaine manière je pense que des noms aussi exotérique exprès, pour être en rupture et si decale que difficile d’y rejouer une ancienne posture.

En résumé

Apprendre en transformant n'est pas un effet secondaire de la démarche — c'est l'un de ses objectifs centraux. Les organisations qui traversent des transformations réussies ne reviennent pas simplement à un état amélioré : elles développent une capacité à apprendre collectivement qui devient un avantage concurrentiel durable.